kaiyu开云体育APP下载官网:东精集团：智慧管理缔造运营价值
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在一个平均利润率只有5%的行业，如何可以在一定程度上完成成倍于行业中等水准的利润突破?东精集团在创造了行业利润奇迹的背后，是经营智慧的强大支撑。而在吴东明看来，这也是企业“赚未来的钱”的根本。
工具/量具行业是国机械内制造领域的传统行业，通过多年粗放型的数量扩张发展模式，尽管我国的工具/量具行业总体规模不及排名全球前列的日本和德国，但产量却远高于日本的3倍之多，但众多的工具/量具企业的生存境遇不容乐观。
然而，面对如此的行业环境，浙江东精集团却丝毫未见退缩，并成功实现逆风飞扬。面对平均利润率较低的产业现状，东精集团早早便实现了较高的突破，以“高品质+高利润”的傲人姿态，成为真正的行业巨人。缔造行业利润奇迹的背后，有着怎样的运营模式支撑?东精集团的管理路径又通向何方?对此，我们走访了东精集团董事长吴东明，透过企业家的视角，探寻企业智慧管理背后的奥秘。
浙江东精集团有限公司身处有“百工之乡”美称的金华，是目前世界上生产顶级规模、国内制造技术最先进、检测技术完善的水平尺制造商，拥有每天生产3万把水平尺的全球最大生产能力。东精集团的水平尺始终定位于欧美中高端工具专业市场，大批量高品质的核心制造能力、良好的售后服务以及及时的交货，将东精集团成功打造为真正的行业品牌。“我们的业务100%外销，但即使外部环境一直在变化，我们的订单始终处于平稳经营状态，这就是行业品牌的功力。”吴东明对自己经营企业多年取得的成绩很骄傲。
作为90年代初期国有企业职工自行下海办厂的典型代表，吴东明在1994年创办了东精集团。和许多非公有制企业作坊式地小打小闹起家不同，吴东明在建厂之初就坚定了只做高品质水平尺的经营信念。“当时金华有100多家做水平尺的，但都赚不了钱。为什么?就是因为产品的质量太差，价格上不去。”于是1994年，吴东明开始带领企业由水平尺的零配件最大误差不超过0.007毫米的精度开始，挑战产品的最高品质。这精确到如头发1/10大小的误差，是东精集团走高端产品的质量路线的起点，也为企业奠定了精细化的管理基调。
在吴东明看来，东精集团的企业DNA离不开高品质的产品定位、精准的中高端市场定位、注重细节的精细管理定位，也正是因为恪守这“三大定位”，东精集团的运营之路始终走的很稳健。
一进东精集团的大门就能看到高高挂起的两行字：管理无大事、关键在细致，专注细节的精细管理模式已深深融进了企业的管理基因中。在吴东明看来，水平尺制造这一需要精确 到千分之一毫米的行业，管理就必须是个“细致活”。精细管理对于东精集团而言，不止是公司运营战略的支点，更是企业傲视行业的立身之本。
为了保障发展的策略的贯彻执行，吴东明为东精集团的运作管理规划了“四个化”：产品设计标准化、操作行为规范化、企业管理信息化、生产制造自动化，企业所有的内部运作行为都必须在“四个化”搭建的框架中进行，从而使得吴东明能牢牢掌握企业的整体运作轨迹。
“对于中国制造业，尤其是出口型制造企业而言，必须要实现生产制造自动化和企业管理信息化，这已攸关企业的生死!”近二十年在外销市场的摸爬滚打，吴东明深谙出口型制造企业的成功经营之道。在吴东明看来，当前的制造企业一定全方面提升自己的关键过程制造能力、自主研发创造新兴事物的能力等，才能在四面楚歌的产业环境中拼得更多的生机。
与同业相比，东精集团的设计研发能力、生产能力、供应链能力、客户及产品管理能力非常全面且有突出的优势，这离不开“四个化”管理标准在公司运营中的深化应用，更得益于信息化在“四个化”中间的穿针引线。“这四个管理标准就像四颗白玉，只有把它们串在一起成为项链才真正有价值，信息化起的就是串项链的作用。”正是有了信息化管控手段的全面运用，东精集团的自动化生产、规范化操作、标准化研发真正能够落地执行，企业相应的竞争能力也得到持续地加强。
在启动信息化建设前，东精集团面临着库存不断扩建，却仍然不够用，库存的物料也慢慢变得多;怎样杜绝物料浪费;销售订单如何快速匹配资源;如何及时掌握生产进度;怎样有效控制人员流动风险;车间在制品数量没办法掌握;财务成本核算统计不准确，统计成本高而且滞后等诸多管理问题。正是因为管理的精细化程度不够造成高浪费，也创造了东精集团管理提升的机会。
然而，东精集团的信息化起步并不算顺利，2003年和不少当时的非公有制企业一样，ERP上线年，吴东明亲自挂帅，只花了3个月时间便成功上线了鼎捷易飞ERP系统。从此，吴东明便开始亲手主抓企业的信息化工作，也正是有了多年的实战经验，对于信息化在支撑管理理念塑造与转变中的作用，吴东明比其他民营企业家的理解都要透彻。
吴东明曾说过：“ERP不仅是一种管理工具，更是中国传统制造业管理方式的革命。”ERP彻底打破了东精集团“人来管理”的传统体制，重新制定并规范了东精集团内部的流程规则，甚至变革了企业的组织架构，这在实施ERP前是不可想象的。“以前生产经理从贸易部拿到订单，编制成生产计划后，每个计划员都要追踪几个车间，安排10个计划员都做不好。实施ERP后，贸易部拿到订单后自动生产采购单、质检单、入库单、领料单，数据传递快还不会出错。”ERP打通了从订单-生产-采购-车间的所有环节，如今的东精集团已撤销了生产计划部，仅在贸易部设立了1个输单员负责订单信息的输入。组织架构的合理化精简意味着扁平化管理，对于饱受用工成本高涨之苦的制造企业而言更显意义重大。“实施ERP后，单在生产计划管理这一环节，我就少用了至少10个人，每月仅工资开支就减少了3万元。从这个方面理解，ERP对于制造业的传统管理方式而言，当然是一场革命。”
任凭外部产业环境如何变化，东精集团始终以稳健运营管理的态势领跑行业，吴东明深知，信息化是背后的重要“功臣”。因此，多年来他坚持以“人民战争”的形式，在企业内部强制推行。“宁愿不交货也要按照流程规则走!”正是这股对信息化价值以及精益管理孜孜不倦的追求，吴东明带领着东精集团往智慧型的运营管理模式大踏步迈进。
鼎捷软件2003年即与东精集团开启合作，亲历并见证了企业从零开始的信息化实践，以及由此带来的运营管理的巨大提升。在鼎捷的大力协助下，东精集团从ERP实施到一体化深化应用，成功部署了ERP、HR、Easyflow高度集成的庞大信息化版图，管理范围涵盖了企业的生产/物料计划、业务财务一体化、生产的基本工艺、工作流程、人力资源等领域。
通过信息化长期的优化及深化应用，东精集团在制造企业亟需提升的关键竞争能力，如自主研发创造新兴事物的能力、关键过程制造能力、供应链整合能力上都有了显著加强，全面呈现智慧管理的闪光点，智慧型运营体系已在企业中牢固地建立起来。
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